Nous sommes spécialisés dans la conception et le reformatage de formations en utilisant des jeux de formation. Si, comme nous, vous croyez en cette approche, voici une série de questions/réponses qui peuvent vous aider à présenter ce principe de formation à de nouveaux clients. Vous pourrez modifier et adapter ces questions/réponses en fonction de vos interlocuteurs.

Que faites-vous précisément, et depuis quand le faites-vous ?

Thiagi conçoit depuis plus de quarante ans des formations à base de jeux, d’activités interactives et collaboratives et de simulations. Bruno Hourst utilise les jeux de Thiagi depuis plus de vingt ans dans sa démarche de formateur et de créateur de formations.

Notre approche intègre des principes fondés sur le bon sens pédagogique, des théories de l’apprentissage reconnues, les sciences cognitives et l’expérience tirée du terrain.

Nos managers et nos participants n’accepteront jamais cette approche de l’apprentissage.

Pas de problème. Nous avons des techniques pour surmonter les réticences initiales. Nous avons utilisé notre approche fondée sur des jeux dans de nombreux contextes d’apprentissage : formations au management ou à la vente, apprentissages professionnels très techniques, apprentissage de compétences et acquisition de connaissances en milieu scolaire. Nous l’avons mise en œuvre à tous les niveaux de l’entreprise, depuis les top executive managers jusqu’aux employés, avec des niveaux managériaux homogènes ou hétérogènes. Nous avons utilisé cette approche (et formé d’autres à l’utiliser) dans le monde entier, dans différents pays et dans des cultures extrêmement différentes.

Nous ne voulons pas perdre notre temps à jouer. Nous avons un contenu extrêmement important à présenter à tous les participants.

Pas de problème. Nous pouvons soigneusement intégrer votre contenu dans nos activités interactives. Nous savons qu’une activité sans contenu est un gaspillage de temps et d’effort. Nous savons aussi qu’un contenu sans activité n’apporte que des connaissances superficielles et volatiles impossibles à mettre en pratique.

Si le contenu existe déjà sous une forme ou une autre – livres, articles, fiche de tâches, vidéos, podcasts, Internet, présentations PowerPoint ou visites sur le terrain –, nous l’utilisons. S’il n’existe pas encore sous une forme précise, nous intégrons la contribution d’experts dans le déroulé de la formation.

Nous utilisons un ensemble de jeux et de jeux-cadres pour créer rapidement des activités interactives de formation. Cela nous permet de concevoir des formations faster, cheaper and better (plus rapides, moins chères etde meilleure qualité¹).

Quand présentez-vous le contenu ? Quand proposez-vous des activités interactives ?

Nous utilisons trois approches pour intégrer le contenu dans les activités interactives : le briefing, le débriefing et le coaching.

L’approche par briefingpermet aux participants d’entrer dans le contenu, puis d’activer les nouvelles connaissances présentées afin de les mémoriser et d’apprendre à les utiliser et à les appliquer plus tard.

L’approche par le débriefing permet de commencer par le jeu, puis d’extraire du contenu par le biais d’activités de débriefing.

Enfin, en ce qui concerne le coaching, nous insérons le contenu au moment où cela est pertinent. Nous arrêtons régulièrement l’activité et nous présentons le contenu nécessaire, les conseils ou le feed-back juste suffisant aux participants pour continuer à relever le défi proposé par l’activité.

Pouvez-vous nous donner quelques exemples ?

Nous avons de nombreux exemples de formations ainsi conçues et aux résultats exceptionnels.

En voici quelques-uns.

(Thiagi) Ressources humaines. Nous avons formé les managers d’une grande compagnie d’assurances à mémoriser et à appliquer les politiques et les procédures RH. Pour cela, nous avons conçu une série d’activités de formation autour du manuel RH de l’entreprise. Les managers ont travaillé individuellement et en équipe sur le manuel, ont généré des questions, ont répondu à des quiz spécifiques et ont été capables de trouver des solutions à des scénarios de plus en plus difficiles.

(Bruno Hourst) Formations management et RH. Nous avons reformaté plusieurs formations au management et aux RH d’une grande entreprise française, très développée à l’international. Certaines de nos formations ont été traduites en français, anglais, portugais, espagnol et mandarin, avec des résultats exceptionnels.

(Thiagi) Gestion des urgences. Nous avons travaillé avec un groupe inter-services pour former les employés d’une grande ville américaine côtière à gérer les urgences liées aux tempêtes et aux ouragans côtiers. Lors de cette formation, nous avons aidé les participants à utiliser les consignes élaborées par des spécialistes, et à appliquer les principes et les procédures permettant de traiter autant les situations simples que les cas complexes.

(Bruno Hourst) Reformatage d’un séminaire d’accueil. Dans cette grande entreprise, un séminaire d’accueil pour nouveaux arrivants durait trois jours et voyait se succéder des experts de manière ininterrompue, transformant le séminaire en un long « tunnel de PowerPoint ».

Nous avons proposé de raccourcir le séminaire à deux jours et demi et d’augmenter la taille du groupe de participants, ce qui permettait de faire de substantielles économies. Nous avons travaillé avec chacun des experts pour définir avec eux l’essence de ce qu’ils voulaient transmettre, et pour leur expliquer comment ils pouvaient rendre leur présentation interactive. Il s’agissait ainsi non pas de gaver les participants d’informations, mais de leur donner les éléments clés et l’envie d’en savoir plus sur les sujets traités.

(Thiagi) Programmation complexe. Nous avons travaillé avec une société high-tech pour former les employés à la programmation de commutateurs téléphoniques. Pour cela, nous avons créé un test de performance sous forme de simulation, et nous avons préparé des équipes de participants à réussir ce test en utilisant les manuels existants, des démonstrations vidéo, des conférences interactives et du travail avec des experts.

(Bruno Hourst) Enseignement scolaire. Nous faisons découvrir régulièrement à des équipes d’enseignants l’intérêt des activités interactives (de type jeux-cadres) pour enrichir leur enseignement, autant dans la transmission de connaissances et de compétences que dans l’évaluation. Dans certaines classes, ce sont maintenant les élèves qui réclament des évaluations – sous forme d’activités interactives.

(Thiagi) Relation clients. Nous avons formé les opérateurs de centres d’appels sur la façon de gérer les clients mécontents ou désagréables. Pour cela, nous avons fourni aux participants une check-list expliquant quoi faire avant, pendant et après des conversations difficiles. Nous avons utilisé des activités interactives incluant une série de mini-jeux de rôle rapides.

(Bruno Hourst) Formation technique complexe. Nous avons accompagné un formateur d’une grande entreprise pétrolière dans la refonte d’une formation très technique pour ingénieurs géologues. A l’issue, le formateur a reçu le prix de l’innovation pédagogique, attribuée chaque année au sein de son entreprise.

Vous avez de bons arguments pour utiliser des jeux de formation, c’est certain, mais j’hésite encore. Avez-vous un argument supplémentaire pour me convaincre ?

Non. Mais laissez-moi vous raconter une petite histoire.

Un jour, j’ai été invité à déjeuner par deux responsables d’une entreprise de logiciels, deux femmes, que j’appellerai Martha et Leslie. Elles souhaitaient être convaincues de l’intérêt d’employer des jeux de formation et des activités interactives dans leur entreprise. Et donc, entre la poire et le fromage, elles me posent la question : « Alors, Thiagi, dites-nous tout sur les jeux que vous concevez. » Plutôt que de me lancer dans un long discours, j’ai sorti trois petites cartes bristol de ma poche (j’en ai toujours sur moi), j’en ai donné une à Martha, une autre à Leslie et j’ai gardé la troisième pour moi. Et je leur ai dit : « Jouons à un jeu rapide. Si vous gagnez, je paie l’addition. »

Je continue avec une première consigne, très simple : « Écrivez sur votre carte 5 mots que vous associez à l’emploi de jeux. Faites ça rapidement. Et je vais jouer aussi, je vais écrire également 5 mots. »

Je termine avant elles, et je mets ma carte devant moi, face écrite cachée. Je leur explique la suite : « Nous allons jouer à un jeu de télépathie. Chacun d’entre nous, à tour de rôle, nous allons tenter de deviner les mots écrits par les deux autres joueurs sur leur carte. Nous gagnerons un point par réponse correcte. »

Martha veut commencer. Elle pense que nous devons avoir le mot « amusant » sur nos cartes. Leslie a le mot « amusant », mais pas moi. Cela étonne les deux dames, qui commencent à trouver ma conduite étrange et sont toutes prêtes à faire la psychanalyse de mon enfance malheureuse.

Je leur rappelle que le jeu doit continuer. Martha marque donc 1 point. C’est au tour de Leslie, qui essaye une approche un peu décalée. Elle propose le mot « sérieux » pour moi, et « règles » pour Martha. Martha a le mot « règles », mais je n’ai pas le mot « sérieux ». Je ne dis pas que j’ai aussi le mot « règles », puisque Leslie ne me l’a pas demandé.

Quand vient mon tour, je propose « ordinateurs » pour Leslie et « amusant » pour Martha. Martha proteste, disant que je ne devrais pas utiliser un mot déjà proposé par quelqu’un d’autre. Je lui réponds que c’est moi qui fais les règles.

Et nous continuons ainsi pendant 3 minutes. Finalement, c’est Martha qui gagne, et Leslie et moi sommes ex æquo.

Que tirer de cette manière de faire ?

Plutôt que de convaincre Leslie et Martha avec des arguments et des raisonnements, je leur ai fait expérimenter les points suivants :

• on peut créer un jeu en quelques instants, en utilisant l’approche des jeux-cadres ;
• lorsque l’on joue, on est immédiatement accroché par le jeu ;
• il n’est pas vrai que les femmes n’aiment pas jouer ;
• les jeux ne nécessitent pas forcément de matériel spécifique élaboré ;
• les joueurs aiment bien parler tout en jouant ;
• on peut jouer à un jeu avec seulement 3 personnes ;
• on peut apprendre plus sur des personnes en jouant 3 minutes avec elles, qu’en les interviewant pendant 30 minutes ;
• la plupart du temps, les joueurs veulent modifier les règles à leur avantage ;
• on peut utiliser un jeu dans un but très sérieux ;
• on peut utiliser le même jeu-cadre pour explorer différents contenus ;
• on peut jouer à un jeu avec un nombre quelconque de personnes ;
• on peut raccourcir ou rallonger un jeu ;
• les jeux les plus efficaces ont des règles simples ;
• il faut entrer rapidement dans le cœur du jeu ;
• on peut apprendre les règles d’un jeu au moment où l’on en a besoin ;
• un jeu doit avoir une finalité qui intéresse les joueurs ;
• le jeu doit produire des résultats tangibles.

Ai-je passé le reste du repas à mettre en évidence les points ci-dessus ? Non, j’ai juste posé des questions à Leslie et Martha sur ce qu’elles avaient vécu pendant le jeu, je les ai laissées faire des rapprochements avec leur propre expérience et imaginer des applications pour répondre à leurs besoins professionnels. Parfois elles le faisaient d’elles-mêmes, parfois je les guidais en douceur. Et parfois elles trouvaient de brillantes idées que je n’aurais pas pu trouver tout seul.

Voici quelques-unes des questions que j’ai glissées dans la conversation :

• À travers le jeu, j’ai découvert des éléments intéressants de vos deux personnalités. Qu’avez-vous appris sur moi ?
• Je vous ai proposé ce jeu sur le thème du « jeu », puisque Leslie avait mis le sujet sur le tapis. Aurions-nous pu l’utiliser sur le thème de votre stratégie d’entreprise ? Qu’est-ce que l’on aurait alors demandé aux participants d’écrire sur leur carte ?
• Le jeu a duré 3 minutes. Aurait-on pu le jouer en 1 minute ? Comment aurait-on pu augmenter sa durée à 2 heures ?
• Vous êtes entrées dans le jeu avec beaucoup de plaisir. Pourtant, des amis à moi m’ont dit que les femmes n’aimaient pas jouer. Qu’est-ce qui a rendu pour vous ce jeu attrayant ?
• Est-ce que c’était vraiment un jeu ? En quoi était-il différent des jeux que vous connaissez ? En quoi était-il similaire aux autres jeux ?
• Vous avez un excellent site Internet. Pourriez-vous écrire (ou faire écrire) un programme pour jouer à ce jeu sur la toile, via votre site ? Comment le modifieriez-vous ?
• Pensez-vous que l’on puisse utiliser ce jeu avec de nouveaux arrivants dans votre société ? De quelle manière ?
• Si vous jouiez demain à ce jeu avec des amis, comment le modifieriez-vous ?
• Pourriez-vous jouer à ce jeu avec un groupe de 200 personnes ? De quelle manière ? Et pourriez-vous le jouer avec seulement 2 personnes ?
• Était-il important de compter les points et de déterminer qui a gagné et qui a perdu ? Pourrait-on jouer à ce jeu sans s’occuper du score ?

Bien entendu, je ne les ai pas bombardées avec toutes ces questions. J’ai simplement eu avec elles une conversation normale, où chacun parlait et écoutait. De temps en temps, j’incluais une question et je les laissais s’en dépatouiller. Et quand elles me posaient des questions, je leur renvoyais ces questions aussi discrètement que possible.

Plus tard, Martha m’a regardé et m’a dit : « Je sais ce que vous faites. Vous nous faites un lavage de cerveau. » Je lui ai répondu : « Non, vous vous lavez le cerveau vous-mêmes. »

La morale de l’histoire, c’est que parler n’est pas vendre. Lorsque vous voulez « vendre » quoi que ce soit – des jeux de formation ou la démocratie participative –, résistez à la tentation de faire des discours. Entrez rapidement dans une démarche active. Faites une démonstration rapide. Et après la démonstration, aidez les participants à comprendre ce qu’ils ont vécu en leur posant des questions. Et laissez-les aller là où ils veulent aller.

1 Voir article « Faster, Cheaper and Better »